Het ministerie van Financiën heeft in november 2013 een normenkader opgesteld waaraan semipublieke instellingen moeten voldoen met betrekking tot financieel beheer, verantwoording en (intern) toezicht. De normen gaan bijvoorbeeld over de inrichting van risicomanagement, de toekomstgerichte signalerende rol van de accountant, de inrichting van governance en de meerjarenbegrotingen. Naar aanleiding van dit normenkader hebben we de inrichting en werking van ons managementsysteem geanalyseerd en zijn we nagegaan in hoeverre er afwijkingen bestaan met het normenkader. Conclusie is dat UWV op vrijwel alle elementen voldoet aan het normenkader. De punten waarop we afwijken zijn reeds opgepakt.
Het managementsysteem van UWV is ingericht via de ‘three lines of defense’: de uitvoering door de lijn (eerste lijn), de monitoring via de eenheden Businesscontrol en Kwaliteit (tweede lijn) en de auditing door de Accountantsdienst (derde lijn). De jaarlijkse ISO‑audit, de externe accountant, het audit committee en incidenteel de Algemene Rekenkamer zorgen voor externe ogen. Verder spiegelt UWV zich jaarlijks aan vergelijkbare overheidsorganisaties door deel te nemen aan de Rijksbrede Benchmark.
Risicomanagement is bij UWV verankerd in de planning- en controlcyclus (P&C‑cyclus) binnen alle lagen van de organisatie. We maken daarbij onderscheid tussen de reguliere ofwel de ongewijzigde uitvoering, en de veranderingsprocessen waarbij het gaat om de beheersing van wijzigingen in de staande processen. Voor beide typen is een aparte P&C‑cyclus ingericht omdat de beheersing van deze processen andere eisen stelt.
Reguliere uitvoering
In de reguliere uitvoering is de dagelijkse sturing op productie, voorraden en capaciteit, op basis van actuele stuur- en verantwoordingsinformatie diep in de organisatie, bepalend voor de vraag of UWV zijn doelen bereikt. We combineren dit met een gedegen P&C‑cyclus, waardoor we het proces tijdig kunnen bijsturen als doelen niet dreigen te worden gehaald. Deze P&C‑cyclus bestaat uit maandrapportages in de districten en maandelijkse rapportages op divisie‑/directieniveau. Voor de vergaderingen van de raad van bestuur stelt de directie Financieel‑Economische Zaken maandelijks een rapportage op waarin onder meer gebruik wordt gemaakt van deze rapportages van de organisatieonderdelen. Naast de maandrapportages zijn er kwartaalgesprekken tussen een lid van de raad van bestuur en individuele directeuren over de voortgang, waarin onderwerpen diepgaander kunnen worden voorbereid en besproken. Deze kwartaalgesprekken worden voorbereid door de directie Financieel‑Economische Zaken. Onderwerpen die als risico zijn benoemd, worden binnen de P&C‑cyclus met extra aandacht gevolgd.
Een uitgebreid stelsel van cost accounting, dat gebruikmaakt van circa 170 operationele producten en tijdsnormeringen voor betrokken functionarissen, stelt ons in staat de benodigde capaciteit van elke functiesoort af te stemmen op de verwachte klantstromen. Hierdoor hebben de uitvoerende districten voldoende capaciteit van de juiste functiesoort beschikbaar om het werk te doen. Kwartaalsgewijze nacalculatie geeft ons informatie of de capaciteit en klantstromen nog in balans zijn. Deze productiegerichte manier van begroten, gebaseerd op activity based costing, is de ruggengraat van onze interne budgettering en de gesprekken met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) over de kosten van onze dienstverlening bij nieuwe wet- en regelgeving. De Algemene Rekenkamer heeft in zijn rapport uit januari 2017 over de balans tussen middelen en taken aanbevolen de productnormen consequenter te herijken, een aanbeveling die wij ter harte nemen.
Veranderingsprocessen
Voor de beheersing van de veranderingsprocessen, veelal vormgegeven in projecten, is een aparte planning- en controlstructuur opgebouwd die werkt met de Uniforme Projectmethodiek UWV (UPM) en een structuur van portfoliobureaus waarin de control- en informatievoorzieningskolom samenwerken als ‘second line of defense’ op de voortgang van de projecten. Ook in de P&C‑cyclus voor de projecten worden maandelijks voortgangsrapportages opgesteld. De portfoliobureaus rapporteren aan de verantwoordelijke directeuren en het centrale portfoliobureau, gevormd door de directie Financieel‑Economische Zaken en het CIO‑office, rapporteert aan de raad van bestuur. Het centrale portfoliobureau voorziet daarnaast alle door de raad van bestuur te nemen beslissingen in het projectdomein van een onafhankelijk advies. Voor het juist administreren van de projecten is een aparte projectenmodule ingericht in de administratie.